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労働政策の変換
第一期 1945年〜1975年
1955年求人倍率0.22倍→1964年求人倍率1.41倍
完全雇用の時代へ
・量から質へ変化。
・労働安全衛生や労働者福祉への関心
まずは方の整備が必要
→労働基準法、最低賃金法、労災保険法、労働組合法、労働関係調整法
第二期 1975年〜2005年
1975年有効求人倍率0.61倍→2005年有効求人倍率0.95倍
1990年代半ばがポイント
労働人口が8716万人でピークを迎える、非正規社員の増加、共働きの世帯が増加
構造不況(地域と人口)への対応と雇用安定が必要
→雇用機会均等法、60歳定年、特定産業の雇用改善(建設雇用改善法、港湾労働法、介護労働法など)、
労働者派遣法、育児休業法、職業能力開発促進法(職業訓練から能力開発へ)
第三期 2005年〜2035年
総人口の低下、高齢化率(2005年3.3人→2025年1.9人)
ライフワークバランスの推進、70歳定年へ、非正規労働者処遇改善、女性活躍推進法
無期雇用契約への転換、メンタルヘルス対策
職業能力開発及び組織活性化
人材開発(一人一人の能力を磨く)VSキャリア開発(キャリア面談・メンタルヘルス)
※キャリア開発は人材開発の1/5程度しか行われていない。
組織開発：外部の働きで組織を機能させる。個々の隙間に働きかける(コミュニケーション)。
アメリカやイギリスは元々「個々」が確立されている土地柄。そのため「組織」に着目されるようになり、60-70年代に組織コンサルタントなどが流行った。
一方日本は元々ファミリー的(組織に近い)な風土があったため、改めての「組織」はあまり注目されていなかった。日本で組織が注目されるようになったのはバブルの崩壊後。
(理由)
長期的な視点で組織を見る。組織の構成員が多様化(雇用形態・国籍など)。
ITでコミュニケーション低下。MBOの見直し。
GE:上位20%、中位70%、下位10%
2000年〜Mgrへのコーチング
2010年〜診断型(サーベイ・インタビュー)
2015年〜対話型(正解探しよりもメンバーでの対話)
労働市場に何が起きているのか
失業率3%切ると完全雇用と言われている。
人手不足対策
労働条件の改善、多様な人材の採用、生産性向上、能力開発、事業刷新
若手社員が育たない
・ソリューション化する仕事
・ブラックボックス化(パソコンに向かう)
・多機能化、多忙化する管理者
・ロールモデル不足
・細分化で手応えがない
そのためには・・・
一人一人と向き合う、主人公に仕立てる
1.技能に多様性を持たせる(職務遂行に必要な技能のバラエティ)
2.業務への関与度を大きくさせる
3.職務の意義や価値を再認識させる
4.自己裁量度を与える
5.結果や成果をフィードバックさせる
50代のトランジション
不安・違和感を知覚する：職場環境の変化、雇用状況の変化
旅に出る：新しいコミュニティーへの参加
視野が広がる：新たな価値観との出会い
オーナーシップに目覚める：主体性に目覚める
新たな行動を起こす：学びや行動や起業、副業など外的・内的な変容
労働関係法令
労働法は3つの分野に分かれる。
1.個別的労働関係
生存権：労働基準法(27条)、最低賃金法(28条)、労働安全衛生法(42条)
差別排除：男女雇用機会均等法、パート有期雇用労働法
労働契約法
2.団体的労使関係
労働組合法、労働関係調整法
3.労働市場
労働施策推進法、職業安定法、雇用保険法(セーフティネット)、労働派遣法
これからの働き方→働き方改革
1.正規・非正規の処遇差
2.長時間労働と広範囲配転
3.単線型のキャリアパス→複数型副業
↓ ↓
1.公正な処遇の実現
2.長時間労働の是正と多様な労働力の活用
3.企業依存型キャリアから自立型のキャリアへ
企業の人事管理とその動向
労務
人的資源を集団として捉え、人的生産性の向上や従業員のモチベーションアップを図る。
人事
人的資源を個人で捉え、採用から退職までのプロセスを管理する。
職種別採用(新卒においても)、契約社員、パートなど雇用形態や採用形態も多様化している。
そのため、人事ローテーションや賃金制度なども一律なものから、キャリア開発が必要になったり、
カフェテリア制度の導入なども多くなった。
<1>等級格付け制度
役割等級制度
組織の中でどのような役割を有しているか？
人基準に近く、職能制度と職務等級制度の間をとっている。
職務等級制度
仕事に人を付ける職務等級。人基準ではなく仕事基準。
〜を有しているか？ではなく、〜ができるか？
<2>賃金制度
毎年役割が違うのに定期昇給はおかしい。
等級別の基準報酬に評価に応じた業績を加算。
<3>人事評価制度
業績評価、情意評価、行動評価、プロセス評価→賞与に反映
能力評価(企画力・実行力)、役割評価→昇格
・MBO
・360度評価：気づきを与えることが目的で、昇格や昇進などに関わる人事評価に直接反映させない。
・コンピテンシー評価：能力ややる気ではなくあくまで行動で評価。
・絶対評価：基準をはっきりとさせることが重要。
ワークライフバランスとは
仕事効率を高め、時間・経済面で充実した人生を過ごす。
キャリアコンサルタントの役割と必要とされる能力の変化
働き方改革は9つのテーマと19の領域
(目的)
働きを増やす
出生率を上げる
生産性を上げる
2019.4.1 職業能力開発推進者の選任
→キャリコンでなければNGになった。
福祉型の雇用(とりあえず働いてもらう)→戦力型の雇用に変化した。
自分としてどう貢献していけるのか？とりあえず働く形ではなく自分で考える。
セルフキャリアドック
従業員のキャリア形成における“気づき”を支援するために、年齢、就業年数、役職などの節目において、従業員が定期的にキャリアコンサルティングを受ける機会を企業が設定するしくみのこと。
2016.4.1職業能力開発促進法改定
キャリアコンサルティングの義務化、セルフキャリアドックの仕組みを提供する。
※回数の明記はなし
セルフキャリアドックを社内通達か就業規則で明確化。
セルフキャリアドックは報告義務化(実施したことを報告)
キャリアコンサルティングは福利厚生という考え方→経営という考えに変化
キャリアコンサルティングは面談ではなく、研修と連動させる
仕組みの導入：44.5%
企業主導：77.4%
メンタルへルス
50人以上の企業は義務化
ストレスチェックを実施している：82.9%
※うち集団分析を実施しているのは78.3%
気づきや環境改善をするために実施している。
厚生労働省が手引きを出している(病気になる前〜復帰するまでの手引き)
一次予防：活き活きと働くためのキャリア支援(フォロー面談など)
二次予防：メンタルヘルス不調への気づき
三次予防：復職支援を目的としたキャリアカウンセリング
<ポジティブメンタルヘルス>
ワークエンゲージメント：仕事大好き状態が続いている。
仕事の資源(上司サポート・コーチング・裁量度)×本人の資源(自己効力)
○個人への働きかけ
1.ケーススタディ
2.ストレスマネジメント
3.ジョブクラフティング(自分の仕事を見直し、やりがいを感じられるように工夫する)
○組織への働き方
1.組織を理解する
2.組織を支援する(目標・どのレベルに介入するか・キーパーソンは誰か・何を実施するか※)
※コンサルテーション、人的配置、業務見直し、教育研修
3.健康経営とキャリア支援
意味や価値のある仕事をいかにデザインするか？
満足に繋がる→仕事内容、成長、責任
動機付け要因はプラスになる。衛生要因はマイナスになる(給与とか)。
採用活動のケースを例にすると。。。
動機付け要因：企業の理念や創業時の想いなど
衛生要因：給与、休日など福利厚生
(大切なこと)
1.環境変化を機会と捉えること
2.理不尽の連続(予定調和には行かない)
3.ルーティーンワークが95%と思う
4.プランドハプンスタンス
ファイナンシャルプランを活用したキャリアコンサルティング
三大資金とは
①住宅資金-4000万円
②教育資金-公立文系で500万-600万/公立りけい600万-700万
※教育はやり直せない
③老後資金-2300万円がめやす
ファイナンシャルプランの作り方
家庭のバランスシート：財産目録／家庭の損益計算書：家計簿
一度キャッシュフローを作ってみる
国民年金(老齢基礎年金)480ヶ月40年収めた場合、満額受け取りで年78万円
独立した場合(会社を退職して個人事業主などになる)は、扶養家族も国保加入が必須になる
2022年から75歳まで公的年金の繰り下げが可能になる。※一度決めると変更は不可
60歳-70%～75%／75歳-184%
ねんきん定期便：35歳-45歳-59歳の時に自宅に郵送される
教育訓練給付-雇用保険に加入が条件
失業給付-勤務日数＆年齢に応じて変わる
3つの資金から総金額を割り出す
介護は長期的な面が必要になる。
